Tahir ERDEN ESOGU
 
  Ana Sayfa
  Talaşlı İmalat Yöntemleri
  Talaşsız İmalat Yöntemleri
  CNC Tezgahları Hakkında
  İş Etüdü Ödevi
  => Kalite Kavramı
  => Verimlilik Kavramı
  => Maliyet Kavramı
  İş Etüdü
  Videolar
  İmalat Mühendisliği Ödevi
  İstatistik Ödevi
  İletişim
  Ziyaretşi defteri
Kalite Kavramı

 

1. KALİTE KAVRAMI
     1.1. Tanımı
Kalite; “müşteriye uygunluk”, “şartlara uygunluk”, “bir mal ya da hizmetin belirli bir ihtiyacı karşılayabilme yeteneklerini ortaya koyan karakteristiklerin tümü ve “tüketicilerin isteklerine uygunluk derecesi” olarak ifade edilmektedir.
Günümüzün en önemli pazarlama gruplarından Philip Kotler (Kotler 1996; 56) “kalite ürünün müşteriler tarafından değinilen veya ima edilen isteklerini karşılayabilme yeteneklerine sahip niteliklerin toplamıdır” demektedir.
Kalite gurularından Deming, kaliteyi değişkenliğin azaltılması olarak görür ve hataların sıfırlanmasıyla kalitenin sağlanabileceğini düşünür.
Diğer taraftan Juran kaliteyi; tüketicinin istediğini estetik, dayanıklılık, güvenirlilik vb. gibi özelliklere sahip ve hatalardan arındırılmış ürünlerin kullanım amacına uygunluğu olarak tanımlamaktadır.
Diğer bir kalite gurusu olan Crosby kaliteyi “spesifikasyonlara uygunluk” olarak tanımlar. Başka bir deyişle kalite hatasız üretimdir veya spesifikasyonlara yüzde yüz uyumludur.
Garvin (Garvin, 1987) kaliteyi müşterilerin şikayetlerini önleme değil, müşterileri memnun etmek için bir araç olarak görür. 
     1.2. İşletmeler Açısından Önemi
İşletmelerin dünyadaki yıkıcı rekabetin hakim olduğu aktif pazarlarda ayakta kalabilmesi kalite anlayışının benimsenmesi ve uygulanmasıyla mümkün olacaktır.
Kalite yönetiminde üst yönetim sorumluluğunun belirlenmesi, kalite yönetimine ait faaliyetlerin her alan ve düzeyde yürütülebilmesi sürekli olarak kalitenin geliştirilmesi ile kalite kontrol çemberleri içinde bütün iş gücünün kalite geliştirme faaliyetlerine katılmalarının sağlanması ile ilgili bütün çalışmalar kalite yönetim anlayışını oluşturmaktadır.
Yönetici zihniyetinde ve örgüt kültüründe ileri derecede etkilenen sistem yaklaşımı içinde insan unsuruna ağırlık veren, sosyal ve davranışsal bilimlerden büyük destek alan katılımcı ve paylaşımcı lider yöneticiler gerektiren bir uygulamalı felsefe olarak ortaya çıkan kalite yönetimi, kalitenin de kalite olarak meydana getirilmesini kendisine ana hedef edinmiştir.    
     1.3. Gelişim Süreci
16. yüzyılda Latince bir kelimeden türetilen kavram; bir ürünün ya da hizmetin durumu, niteliği ya da değeri anlamındadır. Alman kalite birliğinin tanımına göre, bir ürünün ya da hizmetin belirli bir isteği uygun hale getirilmesini sağlayan oluşumdur.
Kalite anlayışının temelini, kalite felsefesinin düşünce ustalarından W. Edwards Deming, Josep Juran, Kaouru Ishıkawa kurmuşlardır. Kalite kavramının doğuş yeri ABD olmasına rağmen, ilk uygulayan ülke Japonlar olmuştur. Japonlar kalite kavramını benimsemişler ve uygulamışlardır.
1970’li yıllara kadar ucuz ve düşük kaliteli mal üreten ve satan Japonlar daha sonra kalite düşüncesi değişmiş, süper kaliteli mal üretmeye başlamışlardır. Dünyadaki rekabet koşulları içerisinde Japonların ortaya koyduğu bu hızlı değişim rüzgarları W. Edwards Deming, Masaki İmai ve Kaouru Ishıkawa gibi ustaların eser ve uygulamaları sayesinde başlamıştır.
Japonlar kalite ile ilgili uygulamalarında, istatistiği kalite kontrolü, kalite teşhisi, kalite eğitim programları, sıfır hata felsefesi gibi konulara önem vermişlerdir. Bunları geliştirecek yasal düzenleme ve uygulamalarla kalite kontrolü ve toplam kalite yönetimi kavramına ulaşmışlardır.
Japon işletmelerin kalite düşüncesiyle hareket etmesi ve yüksek satış rekorları kırmasının ardında toplam kalite anlayışının büyük katkısı vardır. Bunun yanı sıra kalite ustalarının çabası önemli rol oynamaktadır. Özellikle 1980’lerden zamanımıza kadar tüm dünyada kalite kavramı ve anlayışının bilinip uygulanmasında kalite ustalarının büyük yardımları olmuştur.
               1.4. İlişkili Kavramlar
     1.4.1. İyileştirme
Kaliteyi İyileştirmek İçin
1.        Kalitenin kantitatif ölçülerle tanımlanması gerekir. Müşteri – satıcı ilişkileri sonucu doğan ihtiyaçların belirlenmesi bu tanımlamada yardımcı olacaktır.
2.        Müşteri ihtiyaçları konusunda servis veya üretimle ilgili tatminsizlikler konusunda verilerin toplanmasıyla kalitenin ölçülmesi gerekir.
3.        Çeşitli araç ve yöntemlerden yararlanarak tatminsizlik nedenleri araştırmalı ve analiz etmek gerekir. (Beyin fırtınası, pareto diyagramı, neden – sonuç diyagramı gibi)
4.        Aynı nedenlerle aynı sonuçların tekrar ortaya çıkmasını önlemek için köklü önleyici eylem ve planları geliştirerek, tatminsizlik nedenlerini ortadan kaldırmak gerekir.
1.4.2. Verimlilik
Rekabet gücünün arttırılabilmesi için verimliliğin arttırılması gereklidir. Verimliliği arttırma yollarından birisi de kaliteyi geliştirmektir. Üretimde ortaya çıkan kalite problemlerinde en kısa zamanda ve etkin bir şekilde çözümlenebilmesi için nedenlerinin doğru tespit edilebilmesinin yanı sıra uygun önlemlerin zamanında alınması gerekir.
Kalite en geniş anlamıyla organizasyon süreçlerinde yapılan işlerin iyileştirilmesi ve üretilen mal ve hizmetlerde amaca uygunluk ve sürekli gelişmenin sağlanması biçiminde tanımlanmaktadır.
Teknoloji organizasyonlarda ne tür faaliyetlerin gerçekleştirilebileceğini, çalışanların sahip olması gerekli nitelikleri, organizasyon yapısını, mal ve hizmet üretiminde kullanılan yöntemleri etkileyen kurumsal faaliyetlerin kapasitesini arttıran ve organizasyonel yenilenme sağlayan önemli bir faktör olarak değerlendirilmektedir.
Üretkenlik tarihte mal üretimi için geliştirilmiş bir ölçü olup, günümüze kadar üretkenliğin ölçümü üzerine yapılan hemen hemen tüm bilimsel araştırmalar da imalat sektöründe gerçekleştirilmiştir.
Kalite, müşteri memnuniyeti olduğuna göre işe, müşteri memnuniyeti ölçme ve değerlendirme anketi ile başlanabilir. Kaliteyi oluşturan temel fonksiyonları yerine getirme, güler yüzlü hizmet, tutarlılık, duyulan güven, emniyet, satış sonrası servis, düşük maliyet gibi boyutlarına belli bir ağırlık verilerek ve daha sonra her türlü boyuta verilen puanlar çarpılarak kalitenin ölçümü gerçekleştirilebilir. Buradan elde edilecek bir kalite endükatörü, nicel ölçümler sonucu bulunan üretkenlik değeri ile çarpılarak, kalite faktörünün de dahil edildiği sağlıklı bir gösterge elde edilmiş olur.
Kalite maliyetleri içinde ölçülebilenler, direkt (görülebilen) maliyetlerdir. Bunlar önleme ve değerleme maliyetleridir. Bu maliyetler kusurlu mamul üretmeyi önlemek amacıyla, mamul üretimine geçmeden önce yapılan kalitesizliği önleyecek yatırım maliyetleridir.
Kalitesizliğin tüketici üzerindeki olumsuz etkisi yanında, üretici içinde olumsuz etkileri olmaktadır. Mamullerin düşük kalitede veya kusurlu üretilmesi işletmeye pahalı gelmektedir. Çünkü düşük kalitede üretilen mal ve hizmetler için katlanılan üretim maliyeti yanında, kalite buzdağında gösterilen görünmeyen kısımlar için katlanılacak kayıp ve maliyetler fazladır.
Kalite yönetimi ve güvencesi alanında ilk kez uluslar arası bir standart oluşturulması girişimi 1975 yılında BSI (İngiliz Standartları Enstitüsü) tarafından ISO nezdinde yapılmıştır. Bunu katiben ISO/TC 176 numaralı “Kalite Güvencesi” adlı bir komisyon kurulmuş ve bu komisyon standartların hazırlanmasında BS5750 kodlu kalite sistemlerine ilişkin İngiliz Standardı esas alınmıştır. ISO 9000 standartları günümüzde 50’yi aşkın ülkede tercüme edilerek ulusal standart olarak benimsenmiştir.
Herhangi bir değişikliğe uğramadan uluslar arası düzeyde kabul edilmiş ve kullanılmakta olan ISO 9000 standartları kendi içinde bir dizi standarttan oluşur.
Japon şirketlerinde uygulanan kalite yönetiminin başlıca özelliği, bütün çalışanların süreçlere katılmasıdır. Kalite yönetiminin bu türü ilk kez Japonya’da ortaya çıkmış ve işletmede Bütünsel Kalite olarak adlandırılmıştır.
Bütünsel kalite yönetimi sadece kalite yönetiminden çok daha fazla anlam ifade eder. BKY, organizasyonun tüm noktalarına sürekli iyileştirme yaklaşımını sokan tüm fonksiyonları ilgilendiren bir yönetim felsefesidir.
Bütünsel kalite yönetimi müşteri ve kalite odaklı bir yönetim yaklaşımıdır. Bütünsel kalite yönetiminin başarısını sağlayan esas unsur, hem sonuç odaklı hem de süreç odaklı olmasında yatmaktadır. Yalnızca yaklaşım, yöntem ve araçların başarılı bir şekilde uygulanması ile veya yalnızca sonuçlarla yetinilmemektedir. İddialı, istikrarlı ve süreklilik gösteren sonuçlar ancak sonuçları sağlayan girdi ve süreçlerin etkin ve verimli bir şekilde yönetilmesi ve geliştirilmesi ile mümkündür.
Rekabetin en üst düzeyde yaşandığı günümüz iş dünyasında, organizasyonların varlıklarını sürdürebilmesi müşteriye en iyi ve en üstün özellikler taşıyan ve müşterilerini daima memnun edecek ürün ve hizmetler sunabilmelerine bağlıdır. Bunun için de organizasyonlar performanslarını hep daima iyiye götürmek durumundadır.
Rekabet yapan bir organizasyon kendi sınıfında en iyi uygulamalara dayalı çalışma hedefleri ve iyileştirme programları sayesinde üstün performansa ulaşabilmektedir. Bu bağlamda en iyi uygulamaların araştırılması önem arz etmektedir. Rekabet uygulamalarında amaç sektörde olsun veya olmasın ilgili süreçte üstün performans gösteren kuruluşların ve uygulamalarının saptanması ve bu uygulamaların adaptasyonu ile uzun dönem rekabet üstünlüğü sağlanmasıdır.
Rekabet kavramının temelinde yatan noktalar olarak organizasyonun kendilerini en güçlü rakiplerle karşılaştırmaları, sektörden bağımsız olarak organizasyonun kendisini uygulanabilir en iyi çalışmalarla karşılaştırması; bulunan en iyi uygulamaları adapte edebilmek için stratejik plan geliştirilmesi, müşteri ihtiyaçlarını karşılama ve rekabeti kurumsal başarılara dönüştürme biçiminde sıralanabilir.
Gelecekte başarılı olacak işletmeler, dünyada değişen koşullar, gelişmeler ve şiddetli rekabet karşısında bir ufku olan işletmeler olacaktır.
Vizyon gelecekle ilgilidir. İşletmenin veya herhangi bir topluluğun gelecekte bugünden daha iyi olmasını hedefleyen, gerçekçi ama erişilmeyecek gibi görünen yükseklikte olmasını amaçlayan bir süreçtir. Bu anlamda başarı geleceği daha iyi yorumlayabilen işletmelerin olacaktır. Bu işletmeler kısa sürede değişimlere uyum sağlayabilecek, değişimleri ve yenilikleri yapabilmelidirler.
İşletme biliminde ise; strateji uzun vadeli hedeflere ulaşılacak yol demektir. Dolayısıyla bir strateji için önce uzun vadeli bir hedefin olması gerekir. Hedeflerse işletmenin misyonundan, amaçlarından ve değerlerinden yararlanılarak belirlenir ve bunlar hepsi birden işletmenin ufkunu belirler.
Kalite güvencesi; alıcının ürünün kalitesinden memnun kalmasını sağlayacak çabaların tümüdür. Amaçlanan noktaya ulaşabilmesi için kalite güvencesinden sorumlu olan bölümün özgür hareket edebilmesi önemlidir.
Çağdaş bir kalite güvencesi sistemi tüm faaliyetleri kapsar. Güven yalnızca firmadan kaynaklanan bir olay olmayıp, geçerli olan standartlar, yönetmelikler vb. içindeki kurallar bu güvencenin ayrılmaz bir parçasıdır. Bu nedenle, bu kuralların üretim ve hizmete açık seçik olarak yansıtılması gerekir.
2.2.4. Müşteri Memnuniyetini Koruma
Kalite olgusunun günümüzdeki algılanış biçimine baktığımızda bunun temelinde tüketicilerin ya da alıcıların istekleri ile üretilen mal ve hizmetlerin bu istekleri karşılayabilme yeterliliğinin bulunduğunu görürüz.
Kaliteli bir üretim için önce kaliteli bir Pazar araştırması ile müşteri ihtiyaçlarının belirlenmesi ve analizi, bu bilgilerin ürün geliştirme ve tasarım süreçlerinde ürün özelliklerine yansıtılması, üretim süreç ve operasyonlarının kaliteli üretim yapabilme yeterliliğinin sürekli olarak değerlendirilmesi, kaliteli hammadde ve malzeme tedariki ile ürün güvenirliliğini arttıracak şekilde satış sonrası hizmet ve müşteri isteklerine önem verilmesi gerekmektedir.
2.3.5. İmaj Yaratma
Bir çok ürünün adeta yarıştığı bir piyasa ortamında özellikle benzer ürünler arasından sıyrılabilmenin ve bir fark yaratabilmenin yolu, markadan geçer. Markanın akılda kalıcılığı, kolay telaffuz edilebilir olması ve her şeyden önemlisi yüklendiği imaj, onu pazarda avantajlı bir konuma yükseltir. Önemli bir diğer noktada markanın temsil ettiği ürünün kalitesidir. Eğer kalite açısından pazardaki benzer ürünlerden aşağı kalmayan bir ürünü temsil ediyorsa, marka iyi bir reklamcının elinde ait olduğu ürün kategorisinde pazarın lideri olabilir.
Günümüzde insanların bir bölümü marka bağımlısı halindedir. Bir ürünü satın alırken dikkat edilen ilk şey o ürünün markası olmaktadır. Markası olmayan ürünlerle ilgilenilmediği giderek yaygınlaşmaktadır. Bu markaların bir kaliteyi simgelemelerinden daha çok sahip oldukları imajlardır. Kimisi zenginlik ve soyluluk imajı, kimisi güçlülük ve bir kesime ait olma imajıdır.
Kontrolün bir anlamı eylemi denetlemek ve yönlendirmektir. Bu eylemin fiili sonuçlarının standartlarla veya hedeflerle karşılaştırılması bunlar arasındaki uyumsuzlukların saptanması ve bu uyumsuzluk boyutlar aldığında düzeltici önlemler alınması demektir. Bu proje PUKÖ (Planla – Uygula – Kontrol Et – Önlem Al) çevrimidir.
Mükemmelleştirilmeleri için ne kadar çok çaba harcamış olsak da, planların her zaman mükemmel olmadıklarını varsaymalıyız. Görevimiz onları giderek mükemmele yaklaştırmaktır. PUKÖ çevrimi bunu sağlamanın en etkin bir yoludur.
Kontrol faaliyeti eylemin fiili sonuçlarının önceden belirlenmiş planlı değerler, hedefler ve standartlarla karşılaştırılması, herhangi bir sapmanın olup olmadığının denetlenmesi ve saptamanın anormal ölçüde büyük olması halinde düzeltici önlemler alınmasıdır. Düzeltme faaliyetini planlanmış değerlerle fiili sonuç arasındaki farkları ortaya çıkarmak ve bulgularımızı kullanarak söz konusu prosesi iyileştirmek olarak alırsak kalite kontrolü bir ürün ya da hizmetin fiili kalitesiyle önceden belirlenmiş kalite hedef ve standartları karşılaştırmak, bunlar arasındaki anormal farkların nedenleri bulmak ve bu nedenlerin kesin olarak saptanmış olması durumunda bulgularımıza dayanarak prosesi iyileştirmek için harekete geçmek demektir.
Bütünsel kalite kontrol, bir örgütteki değişik grupların kalite geliştirme, kalite muhafaza etme ve kalite iyileştirme çabalarını, pazarlama, mühendislik, üretim ve servisin tam müşteri memnuniyeti sağlayacak şekilde ve en ekonomik düzeyde gerçekleştirilmesini mümkün kılan etkin bir bütünleştirme sistemidir.
Ayakta kalabilmenin ve gelişmenin tek yolu, müşterilerin bugünkü ve gelecekteki ihtiyaçlarını karşılayan ve kullanmaktan haz aldıkları yüksek değer katılımının ürünleri kârlılıkla geliştirmek, imal ve ihraç etmektir.
Buna, kullanıcıların geriye dönük kaliteyle ilgili zararlarını dikkate almadan ulaşmak imkansızdır. Bu, ayrıca yeni ürün geliştirmeyi de içerecek şekilde müşterileri olumlu yöntemlerle memnun etmeyi de gerektirir. Bu yöntemle sadece kalite maliyetleri azaltılmakla kalmaz aynı zamanda şirket kârları da artırılır.
Pek çok işletme yeni ürün geliştirmedeki başarısızlığın tekrarını önlemek için geçmiş deneylerinden örnekler toplar ve bunları yeni projelerin ışığında inceler. Bu, aynı zamanda KK öyküsüne dayalı analitik yaklaşımdan yararlanma denemesidir.
Yeni Ürün Geliştirme Adımları:
  1. Pazar araştırması.
  2. Yaklaşımın hazırlanması.
  3. Deneyler ve Pazar araştırması.
  4. Patent başvurusu.
  5. Tasarım.
  6. Pilot imalat ve kalite testleri.
  7. Proses tasarımı.
  8. Seri üretim.
  9. Tam kapsamlı üretim testleri ve satış testleri
  10. İlk uyarı sistemine son vermek
  11. seri üretime son vermek. .
2.5.1.1. İşletme Stratejisini Oluşturma
Planlama süreci stratejik planlamayla, stratejik planlar da iç ve dış şartların analizi ile başlar. Böylece işletme kuvvetli ve zayıf yönlerini görebilir. Buna “arz analizi” (swot) denir. Daha sonra işletmenin nerede olması gerektiği belirlenir, buna “talep ” denir.
Arz ve talep analizi yapıldıktan sonra işletmenin şimdiki durumu ile gelecekte olması gereken durumu birbirleriyle kıyaslanır. Aradaki boşluklar belirlenir. Buna “fark analizi” denir.
Fark analizi yapıldıktan sonra işletmenin üst yönetimi, önceliklerin belirlenmesi için toplanır. Öncelikleri belirlerken, işletmenin misyonu, iş ahlakı, kültürü, kimliği, işletme ile kişilerin anlayış ve değer yargıları, işletmenin başarı kriterleri ve işletmenin içinde bulunduğu şartlar göz önüne alınır. Bundan sora işletmenin boşlukları önem sırasına göre kapatılmaya çalışılır. Bu safha nelerin yapılacağının belirlenmesi, yani uzun vadeli amaçların belirlenmesi safhasıdır.
İşletmenin uzun vadeli amaçları bir kere belirlendikten sonra, işletmeyi bu amaçlara ulaştıracak çeşitli seçenekler belirlenir. Amaca götürecek yollar (stratejiler) pek çoktur. Eğer bir tane olsaydı zaten planlama yapmaya gerek kalmazdı. Bu seçenekler arasından işletmenin yapısına, şartlarına ve misyonuna en uygunu seçilir. Çünkü bu, amaca ulaştıracak en uygun yoldur.
Başarılı organizasyon yapıları büyümekte olan ve büyüme eğilimi gösteren ürünleri ve pazarları sürekli ve sistematik şekilde araştırmakta, keşfetmekte ve değerlendirmektedir. Başarılı yönetim organizasyon sistemleri, önleyici kontrol sistemine önem vererek, günlük etkinliğin otokritiğini yaparak, rekabet üstünlüğü yakalama çabası içinde yoğun çalışabilmektedir.
İşletmelerin başarı standartları ile birlikte genel amaçları da organizasyon yapılarınca belirlenebilmektedir. Büyüme politikaları hesaplanmış aşırı ve kontrolsüz gelişmeye karşı önlemler alınmış, gelişmeyi baltalayıcı riskler belirlenmiştir. Çalışanların bilgi, görgü, tecrübe, sorumluluk, hizmete gösterecekleri özen, kalite ve verimliliğin kaynağı olarak benimsenmiştir.
Bilimsel yönetim anlayışında işletme işlerinin yürütülmesinde maliyeti düşürme olgusu kadar belki daha fazla, kaliteyi artırmak da önem kazanmıştır. Müşteri piyasa ve dış çevrenin önemi giderek artmaktadır. Verimlilik ve kalite artışının, sadece malzeme, makine ve tesis yapılacak yatırımla veya kalite kontrol bölümünde çalışanların sayısını artırmakla halledilemeyeceği, bunun yerine insanlara sorumluluk duygusu verilerek, kendi oto kontrol becerisinin kazandırılmasıyla olanaklı olduğu ilke olarak benimsenmektedir.
2.5.2. Kalite Alanlarının Oluşturulması
2.5.2.1. Kalite Alanlarının Belirlenmesi
Bir işletmede örgüt yapısı belirlenirken önce işletmede yapılacak tüm işler belirlenir. Sonra bu işler benzerliklerine göre gruplandırılır. Böylece bölümler oluşturulur. Her işletmede yapılacak işler farklı olduğu için bölümler de farklıdır. Bu yüzden her işletme bu çalışmaları kendine göre yapmalıdır. Bu çalışma işletmenin tümü için yapıldıktan sonra her bölüm de kendi için böyle bir çalışma yapmalıdır.
Organizasyon şemaları, organizasyon içindeki görev, yetki ve sorumlulukları, organizasyon birimlerini, bunların birbirleriyle ilişkilerini, haberleşme sistemini gösteren bir yapı olarak tanımlanabilir. İyi bir yönetici başarılı olabilmek için iyi bir yapı kurmak zorundadır. Organizasyon şemaları işletmenin iskeletini oluşturur. Diğer faaliyetler ve ilişkiler bu yapı üzerine kurulur ve işletme yönetimini oluştururlar.
          Organizasyon yapılarından beklenen, çevre koşullarına ve değişen şartlara göre hızla değişebilen, süreçleri açıkça gösterebilen, bölümler arası ilişkileri ve kullanılan kaynakları gösterebilen bir yapıda olmasıdır.   
İşletmede çalışan her bireyin işletme projesine katılması yönünde kalite düşüncesini, yaratıcılık, inisiyatif ve sorumluluk bilincini uyandırmak gerekir. Bu açıdan amaçların belirlenmesi, otokontrol gibi konularda bireye öncelik tanımak zorunluluğu vardır.
Kararların alınmasında uzun süreli bir strateji belirleme ve müşterilerin ortaya çıkan ihtiyaçlarına kulak verme, üretim veya pazar hizmetlerine ilişkin sürelerin azaltılması için bir gayret gerektirir. Sonuçta sürekli bir gelişme dinamizmi oluşur.
Bu iyileştirme yöntemi sistemli, geliştirici ve ciddi olmak zorundadır. Ayrıca bu yöntem sürekli olmak durumundadır. Ancak bu yöntemin tüm seviyelerde olumsuzlukları ortadan kaldırıcı olması için önce örgütün işleyişini bozan unsurları teşhisi ile başlaması gerekir. Burada dikkate alınması gerekli çok önemli bir nokta kalite güvencisini sağlama konusundaki düzenlemelerin müşteri ihtiyaçları ile uyum sağlayacak şekilde olmasıdır. Kalite yönetiminin etkinliği de buna bağlıdır.
Kalite Geliştirilmesi İçin Juran’ın On Aşaması
1.        Organizyonlarda kalite geliştirilmesi olan ihtiyacın ve fırsatın çalışanlar tarafından iyice anlaşılmasını sağla.
2.        Kalite geliştirilmesine yönelik organizasyon amaçlarını belirle.
3.        Organizasyonun amaçlarına ulaşabilmesi için kullanacağı araçları tespit et.
4.        Organizasyonlarda tüm çalışanları kalite geliştirilmesi konusunda eğit.
5.        Problemleri çözecek projeleri yürürlüğe koy.
6.        Organizasyonlardaki gelişme ve başarıları raporlar halinde açıkla.
7.        Başarıları takdir et.
8.        Sonuçları değerlendir ve analiz et.
9.        Sonuçlara ilişkin bir başarı ya da puanlama çizelgesi tut.
10.     Organizasyonda başarı ve kaliteyi her yıl sürdürülecek momentumu muhafaza et.
Kalite Geliştirilmesi Juran’ın Atılım Süreci ve Yedi Aşama
1.        Yönetimin atılım için kararlı olması ve ön hazırlık çalışmalarına başlaması: Organizasyonda atılım için ilk önce yönetimin bu sürecin önemini anlaması ve bu konuda kararlı olması gerekir. Yönetim organizasyondaki problemler ile, ilgili olarak verileri toplaması atılım için ilk adımı oluşturur.
2.        Hayati önem taşıyan projelerin tespit edilmesi: Verilerin toplanması aşamasından sonra ikinci aşama öncelikle çözümlenmesi görülen problemlerin bir analizinin yapılması gerekir. Bu aşamada pareto analizi kullanılarak hayati önem taşıyan problemlerin tespit edilmesi ve öncelikle bu problemlerin çözümü için önlemler alınması önem taşımaktadır.
3.        Atılım sürecine başlamadan önce bu süreçleri uygulamak için çalışma grupları oluşturulması: Atılım için iki ayrı çalışma grubu oluşturulmalıdır. Yürütme grubu ve diagnostik çalışma grubu. Yürütme grubu atılım için gerekli kararları almak ve uygulamaktan sorumlu olmalı; diagnostik çalışma grubu ise kalite yönetimi ile ilgili uzman kişilerden oluşmalı ve problemlerin analizi ve çözümler geliştirilmesinden sorumlu olmalıdır.
4.        Diagnostik ve çözüme yönelik analizlerin yapılması: Diagnostik çalışma grubu organizasyondaki problemleri teşhis etmek (diagnoz), organizasyondaki çeşitli süreçlerdeki hataları ve eksiklikleri tespit etmeye çalışmalı ve çözümler geliştirmelidir.
5.        Organizasyonda değişim ve transformasyona karşı eğilimlere mücadele edilmesi: Organizasyonda tüm çalışanların değişim ve reformun mantığını kavrayabilmeleri için organizasyonda bir araya gelmeleri ve bu konuyu birlikte tartışabilmeleri önem taşımaktadır.
6.        Değişim Programının Başlatılması: Bu aşamada çalışanların eğitiminin sağlanması önem taşımaktadır. Departmanlar arasında iş birliğinin sağlanması mutlaka gereklidir.
7.        Kontrolün Yapılması: Organizasyonda atılım programının başarısı için yapılan uygulamaların kontrol edilmesi ve ortaya çıkan problemlere çözümler bulunması önem taşımaktadır.
Kalite kontrole tüketici gereksinimlerinin tanımlamasıyla başlanır. Bu gereksinimlerin en önemlisine “gerçek kalite karakteristiği” denir. Gerçek kalite karakteristiği ve nasıl ölçülebileceği belirlendikten sonra ikame kalite karakteristikleri belirlenmelidir. İkame kalite karakteristikleri gerçek kalite karakteristiğini elde etmeye yarayan neden faktörleridirler.
İkame kalite karakteristikleri belirledikten sonra gerçek kalite karakteristiği ile ikame kalite karakteristiği arasındaki ilişki belirlenmeli ve bu ilişki matematiksel yöntemlerle hesaplanmalıdır. Böylece ikame kalite karakteristiklerinin ne kadarının gerçek kalite karakteristiğini elde etmede kullanılabileceği belirlenebilir.
Kalite karakteristikleri belirlendikten sonra bunlara bağlı kalite standartlarının da belirlenmesi gerekir. Bunlar planlama safhasında belirlenen hedefler, kalite kriterleri ve stratejilerin hangi miktar ve kalite ve hangi zaman sınırları içinde olacağının belirlenmesidir. Başlıca standartlar miktar, zaman, kalite ve maliyetlerle ilgilidirler. Bu standartlar kontrol kriterlerimizdir. Belli noktalarda nelerin ölçülebileceğini bize verir. Kontrol kriterleri, sapmaları olmadan ortaya çıkabilecek stratejik noktalarda ölçülmelidir.
Fiili durum ölçülmesinde iki nokta önemlidir. Birincisi kalite biriminin belirlenmesidir. İkincisi ise hataların göreceli öneminin belirlenmesidir. Bir ürün genellikle bir çok kalite karakteristiğine sahip olur. Bunlardan hangilerinin bulunmamasının ne derece etkinliliğini açıkça belirlenmesi gerekir.
2.5.4.2.Sapmaların Belirlenmesi
Denetimde üçüncü adım sonuçların hedeflerle karşılaştırılmasıdır. En önemli kontrol kriterleri şunlardır:
1.        Müşteri tatmini: Müşteri tatmini müşterilerin bakış açısını yansıtan bir inceleme olan pazar araştırması ile ölçülebilir. Ancak bu ürün kullanıldıktan sonra yapılabilir. Ayrıca müşteri şikayetleri ürünün geri dönme ve tüketici bürolarından alınan bilgilerle değerlendirilmelidir.
2.        Maliyet, fiyat ve Kâr: Maliyet, fiyat ve kâr birlikte çalışan üç kalemdir. Hepsi birbirleriyle etkilidir.
3.        Miktar ve Teslim Tarihi: Bir işletme istenilen miktarda mal üretmeli ve teslim tarihinde de teslim etmelidir. Bu işletmenin imajı açısından, hem de maliyet açısından gereklidir.
4.        Kalite: Başarının değerlendirilmesinde hurda, hata ve ıskartaların azaltılması kalite hedeflerinin belirlenmesi, ölçülmesi, raporların düzeltici tedbirlerinin alınması çok önemlidir.
5.        Sistem: Sistem sapmalar oluşmadan önce sapmaları tespit edebiliyor mu?, sistem kendini yenilebiliyor mu?, diye de kontrol etmelidir.
6.        Verimlilik, Etkinlik, Karlılık: Etkinlik hedefe ne derece ulaşıldığını gösterir. Verimlilik ise kaynak kullanımı ile ilgilidir. Kaynakların optimum kullanımı gereklidir. Karlılık sermayenin ne kadar verimli olduğunu gösterir ki; sistem iyi işliyorsa karlılıkta bir artış görülecektir.
Düzeltmenin birinci adımı, sapmaları oluşturan neden faktörlerinin belirlenmesidir. Bir sapmayı oluşturan çeşitli nedenler vardır, en önemlisinden başlayarak bu nedenleri ortadan kaldırmaya çalışmak gerekir. Sonuca az etki eden nedenlerle uğraşmak zaman kaybı olur. Bu temel nedenler, bir sonraki dönem hedeflerini oluşturmalıdır.
İyi bir ölçme sistemine müşteri temel alınarak ve doğru şeyleri ölçerek başlamak önemlidir. İşletmenin farklı bölümleri için farklı ölçümlemeler yapılmalıdır. Gelişme ölçümlerine katılım, anlama ve kabulü arttırır. Eğer bütün çalışmalar değerlendirmeye katılır ve süreçlerini kendileri ölçerlerse, sisteme tepkileri daha az olur ve gelecekteki değişikliklere olumlu katkılarda bulunurlar. Gönülcü sorumluluk yüklenirler, bu da bireysel katkılarını arttırırlar.
Problem çözme metodolojisi içinde problem çözmenin esasını ekip oluşturmaktır. Bu ekip çalışması insanların sık sık toplanması, dost ve ilişkiler içinde bulunmaları veya gereken bir disiplini olan bir çalışma şeklidir.
Ekipler, problemin gerektirdiği bilgi seviyesine, problem çözme ve önerilen tedbirleri yerine getirmede belli yeteneklere ve yetkilere sahip kişilerden meydana gelir.
Problem çözme ekip yaklaşımının uygulanması ile bazı önemli yararları da iyileştirme için daha fazla zaman kalacaktır.
1.        Tekrarlanan hataların yok edilmesi sonucunda, yönetime ve çalışanlara süreç iyileştirme için daha fazla kalacaktır.
2.        Organizasyonel engeller daha kolay yıkılacak ve kurum içinde “ben” yerine “biz” kavramı hakim olacaktır.
3.        Başarılı ekiplerin onurlandırılması ve takdir edilmesi, yeni ekiplerin durumunu motive edecektir.
4.        Çalışanlar ve yöneticiler bir bütün olabilecektir.
2.6. BKY’DE KARŞILAŞILAN SORUNLAR
2.6.1. İşletmeden Kaynaklanan Sorunlar
2.6.1.1. İnsan Faktörünün Göz Önüne Alınmaması
Sigmund Freud’a göre insan; bilinmediği için tanımlamayan varlıktır. Fransız Felsefeci Blaise Pascal, insanın sırrını sorarak yeni bir dönemi başlatmıştır. Pascal’a göre insan tabiattaki insan tabiattaki sonsuzluk mukayese edildiğinde her şeydir. Onun varlığı “hiçlikle her şey” arasında anlam kazanır. Ona göre insanın tanımlanması ile uğraşma modern çağın başlanması ile özdeştir.
Kar amacıyla kurulan her örgütün bir etkinlik sınırı vardır. En iyi şekilde örgütlenenlerinde bile insan faktörüne yeterince önem verilmediği için hedeflenen etkinlik sınırına ulaşılamamaktadır. Etkinliği belirleyen faktörlerden biri de ulaşılan kalite düzeyidir. Üretim organizasyonu, teknolojisi ve kalite yönetimi sistemi ne kadar mükemmel olursa olsun üretilen ürünlerin (hizmetlerin) kalitesinin sistemin en temel öğesi olan iş görenin bilgi ve beceri düzeyi ile isteğine bağlı olduğu söylenebilir. Bu nedenle, son yıllarda endüstriyel örgütlerin dikkatleri tamamıyla insan kaynağının kullanımı üzerine yoğunlaşmıştır.
2.6.1.2. Müşteri Memnuniyeti Kullanımına Uygunluk Ve Çevrenin    Göz Önüne Alınmaması
Müşteri memnuniyeti anlayışı İBK açısından olağan üstü önem taşır ve bunun sağlanması sadece geriye dönük kalite sorunlarının çözümünü değil, aynı zamanda ileriye yönelik kalitenin aktif olarak sunulmasını da gerektirir.
Bir ürünü seçerken, satın alırken ve fiilen kullanırken düşündüğümüz ilk şey onu hangi amaçla kullanmak istediğimizdir. Eğer kalitesi kullanmak istediğimiz amaca uygunsa, o üründen memnun kalırız. “Kullanıma uygunluk” kalite güvencesinin kesin amacıdır. Ancak bu yeterli midir? Kullanıma uygunluğun yanı sıra toplum ve çevreye uygunluğu da gereken önemi vermeliyiz.
Kalite güvencesinin amacı ürünün kullanma uygunluğunun sağlanması ve iyileştirilmesiyle bitmez; aynı zamanda onun çevreye uyumu da gerekir. Enerji sorununu ve global çevre sorunlarını dikkate alma zorunluluğunun olağanüstü arttığı günümüzde ürünün çevreye uygunluğuna özen göstermek hem önemli hem de zorunludur. Bu ise şirketin toplumsal sorumluluğu ve politika yönetimiyle yakından ilgilidir.
2.6.2. İşgörenlerden kaynaklanan sorunlar
2.6.2.1. Eğitimsizlik
Kalite konusunda ortaya çıkan problemler bir dereceye kadar teknik, ekonomik ve işgücü imkanlarıyla giderilebilse de genel olarak istenilen performansa ulaşmada temel faktör eğitilmiş işgücüdür. İşgörenlerde kaliteli çalışma bilincinin oluşması; büyük ölçüde tecrübeye ve eğitim seviyesine bağlıdır. Uygun eğitimin kalite ve verimliliğin arttırılmasında büyük paya sahip olduğu, ancak günümüzde bunun farkına yeterince varılmadığı görülmektedir.
Eğitimde amaç; işgörenlere istenilen kalitenin en ekonomik şekilde üretilmesi sağlayacak bilinç, bilgi ve becerinin kazandırılmasıdır. Eğitim programları farklı seviyelerdeki işgörenlerin kendi rollerini öğrenmelerine ve bu roller çerçevesinde faaliyetlerini planlayabilmelerine imkan sağlar. Eğitim ihtiyaçları endüstri kollarına, firmalara, göreve ve sorumluluklara göre değişiklikler gösterdiği için eğitim programlarının içeriği değişen ihtiyaçlara uygun olarak ortaya konacaktır. İhtiyaç duyulan eğitim kapsamı, halihazırdaki bilgi ve yetenek dikkate alınarak yapılan özelliklerine göre belirlenir.
Üretimin karmaşıklaşması, işgörenlerin yeni özelliklere, yeni bilgilere ve yeteneklere sahip olmasını gerektirmektedir. Eğitim, işler değiştikçe işgörenlere kendini ve becerilerini değiştirebilme fırsatı vermektedir. Alınan eğitimin miktarı ve düzeyi arttıkça işgörenler hızlı teknolojik değişimlere daha çabuk ve daha kolay ayak uydurabilmektedir. Zaman ve maliyet gerektirmesine rağmen işgörenlerin bilgi ve becerilerinin geliştirilmesi zorunludur. Çünkü üretim kaynaklarının etkin kullanılması, ancak yetenekli ve bilgili işgörenlerle mümkün olabilir.
 Ürün kalitesinin geliştirilmesinde en etkili araçlardan biri de işgörenlerin motivasyonlarını artırmaktır. Karar almada ve işyerlerinin düzenlenmesinde işgörenlerin katılımlarının sağlanması, ekip çalışması atmosferinin oluşturulması, iş rotasyonu yoluyla işgörenlere işe genel bakış açısının kazandırılması ve ergonomik çalışma şartlarının hazırlanması ilk akla gelen motivasyon artırıcı unsurlardır. İnsan davranışlarının istenilen doğrultuda yönlendirilmesi motivasyon olarak tanımlanmaktadır. İşgörenlerin motivasyonu kalite ve verimliliği artırdığına göre motivasyonun nasıl sağlanabileceği sorusu ön plana çıkmaktadır. Kavrakoğlu’na göre konuyu bilimsel olarak inceleyen uzmanlar, bu sorunun cevabını aşağıdaki gibi özetlemektedirler:
-          İnsanların barınma, giyinme, sağlık ve güvenlik gibi çeşitli ihtiyaçları vardır. Karşılanan ihtiyaçlar motivasyon unsuru olmaktan çıkarken, beklentilerin gerisinde kalan gerçekleşme motivasyon bozukluğuna neden olmaktadır.
-          Dış etkiye dayalı motivasyon geçicidir. Motivasyonun devam edebilmesi için motive edici unsurların değerinin artırılması gerekmektedir.
-          Kalıcı motivasyon kişinin içinden kaynaklanır.
Öyle ise kaynaklarını geliştirmeyi hedefleyen üst yönetim, bir taraftan işgörenlerinin motivasyonunu bozan unsurları ortadan kaldırırken diğer taraftan da işgörenlerin iç motivasyonlarını geliştirmeye destek olmalıdır.
2.6.3.1. Tepe Yönetiminin Liderliğinin Oluşturamaması
Liderlik, astları grubun ortak amaçlarını kabul etmeye ve hep birlikte bunları uygulamaya koymaya ikna etmektir. Bu nedenle astların hedefleri ve bunların değerli olduğunu kabul etmesini sağlamak; amaçlara ulaşırken azim ve sabır göstermek; astları yönlendirmek, geliştirmek ve teşvik etmek liderliğin özgül işlemleri arasındadır.
Yöneticiler bazen kendilerini savunmak için katılımın biçimsel kalıbını kullanır. Ne var ki bu türden katılım dayanarak alınan kararlar yöneticinin herkesi memnun etmek istemesi nedeniyle çok gevşektir ve bireysel çıkarların korunmasına odaklıdır. Yönetici katılımı bu şekilde kullanmaya başlandığında astlar kendi sorumluluklarından yan çizmeye çabalar. Bu şekilde alınan karara herkes katıldığı öne sürülse de, sonuçta hiç kimse sorumluluğu üstlenmez.
Katılımın zamanlanması da önemlidir. Katılım en iyi ve beklenmedik sonuçları ele alınması gereken sorunlar açıkta formüle edilmemiş de olsa, grubun düğümü çözmek ve durumu iyileştirmek üzere hızlı davranması gerektiğini düşündüğü en acil durumlarda verir. Böylesi bir ivedilik duygusu olmaksızın katılımın gerçek yararları ortaya çıkamaz.
Bir liderin kendi rüyasını isteseler de istemeseler de, grup üyelerine dayatması adil bir tavır mıdır? Bazı durumlarda bu hem gerekli hem de adil olabilir. Ne var ki bu liderle astlarının yetenekleri arasında büyük bir fark olduğu ya da liderle grup üyelerinin çok farklı düşündükleri durumlarla sınırlıdır. Liderin ve katılım sonucu grup üyelerinin, yetenekleri geliştikçe buna olan gereksinim de ortadan kalkacaktır. İnsanlar bu şekilde karar almaya katıladıklarında, görüşlerinin dikkatle alınması, tartışılması ve uygulanmasından büyük mutluluk duyar. Aynı şekilde lider grup üyelerine rüyasını kabul ettirmek için ikna gücünü kullanırken de grup üyelerinin fikirlerini dinlemeye açık olmalıdır. Grup yaratıcılığı işte bu tür bir tartışmadan doğar.
Hedeflenen amaca ulaşabilmek için faaliyetlerin belli bir sistem dahilinde düzenlenmesi gerekir. Bu amacın kalitesi sistemin kalitesine bağlıdır. Sistem, önceden belirlenmiş bir amacı gerçekleştirmek için tasarlanmış, her birinin etkinliğinin birbirine bağlı olduğu çeşitli parçalardan oluşan ve kendine has işleyiş özelliği olan bir bütündür.
Çağdaş bir işletme yönetimi de işletmeyi açık bir sistem olarak kabul eder ve bu yüzden işletme içerisinde ve dışındaki her bir birimin birbirleriyle ve sistemle olan ilişkilerinin iyi bilinmesini gerektirir.
Çağdaş bir yönetim biçimi olan kalite yönetiminin de açık ve iyi yapılanmış bir sisteme sahip olması şarttır. Bunun için işletmenin kaynakları, örgüt yapısı ve alt birimleri ve bunların birbirleriyle ilişkileri tanımlanmalı, müşteri gereksinimlerini karşılayabilecek şekilde düzenlenmeli ve yazılı hale getirilmelidir.
Kaliteyi geliştirebilmek için sistem kurmak gereklidir. Sistemsiz faaliyetler geliştirilemez. Bir sistem olmadığı takdirde hızla değişen, gelişen ve karmaşıklaşan pazarda işletmenin etkin ve verimli çalışması ve hayatta kalması da olası değildir.
Eczacıbaşı İlaç, Türk ilaç sektöründe öncülüğünün ve gittikçe zorlaşan şartlarda rekabet edebilir olmanın bilinci içinde, Bütünsel Kalite Yönetimi'ni benimsemiştir.
Kendinden emin adımlarla yürüdüğümüz Bütünsel Kalite yolculuğumuzda, kuruluşumuzun nerede olduğunu tespit edebilmek amacıyla, olabildiğince fazla sayıda çalışanımızın katılımıyla Özdeğerlendirme çalışmaları yapılmaktadır. Buradan çıkan sonuçlar, yıllık İş Planımıza (Kritik Basan Alanları, bu alanlarla ilgili hedefleri ve bu hedeflere ulaşabilmek için gereken strateji ve politikalar) ve buna bağlı olarak bütçe çalışmalarına yansıtılmaktadır. Bu çalışmalara paralel olarak Performans Yönetimi Sistemi çerçevesinde ise kuruluşumuzun temel amaç, hedef ve stratejileri de bölüm ve birey düzeyine indirgenerek, çalışanlarımızın aynı ortak amaca bulunduklarını hissetmeleri ve farklı performans gösterenlerin ödüllendirilmeleri sağlanmaktadır.
Bütünsel Kalite'nin temel taşlarından olan takım çalışmaları, kuruluşumuzda sürekli olarak teşvik edilmektedir. Çalışanın bilgi ve deneyimini takım hedeflerine ulaşmak için takım arkadaşlarıyla paylaşması ve kendisini sürekli olarak geliştirerek kuruluşumuzu da geliştirmesi temel ilke olarak benimsenmiştir.
Eczacıbaşıİlaç, BKY uygulamalarını gerçekleştirirken ve çalışmalarım yönlendirirken Bütünsel Kalite temel ilkeleri üzerine odaklanmaktadır. Bunlar:  
-          Müşteri odaklılık,
-          Liderlik
-          Katılımcı yönetim
-          Verilerle yönetim
-          Sürekli gelişme,
-          Sistemlerin bütünleşmesi,
-          Sonuç odaklılık,
-          Tedarikçilerle ortaklık,
-          Toplumsal sorumluluk.
Honda yurt dışı üretimiyle ilgili temel felsefesinin yerel topluluk içinde kök salmak ve kullanıcıları gerçekten sevindirecek dünya çapında sunan ve mantıklı fiyatlara sahip yüksek kaliteli ürünler ürütmek olduğunu belirtiyor. Bunu başarmak için 3 yaklaşımı destekliyor:
1.        Global bakış açısını benimsemek
2.        Mükemmel performanslı, makul fiyatlı ürünler yaratmak
3.        Müşteri taleplerini karşılamak.
Verimlilik Dergisi, a.g.e. Cafer Çelik, Syf: 123 – 124
Prof. Dr. Yashio Kondo; a.g.e. Syf: 76 – 82
Mina Özevren; a.g.e. Syf: 71 – 78 
http://www.eis.com.tr/inside/cevre/butunselkalite.htm
Prof. Dr. Yashio Kondo; a.g.e. Syf: 94 – 95
 
 
   
Reklam  
   
=> Sen de ücretsiz bir internet sitesi kurmak ister misin? O zaman burayı tıkla! <=